Креативность — свойство человека создать что-то новое, имеющее сокровище, считается в деловом мире одним из наиболее значимых качеств, определяющих успех. К креативности собственных сотрудников подстёгивают практически все, от затянутой в строгий костюм IBM (табличку «Think» на столах в том месте ставят вот уже практически ровно сто лет) до вальяжно-расслабленной Apple (слоган «Think different», придуманный в пику IBM, применяли кроме того не обращая внимания на то, что составлен он с нарушением правил английского).
Но у способности созидать имеется обратная сторона, сказать о которой не принято: непредсказуемость, неконтролируемость, неопределённость. Загнать творческую свободу в узкие рамки хорошей управленческой модели «глава — подчинённый» возможно только основательно обтесав её углы. Возможно исходя из этого столько шуму наделала миниатюрная компания Valve Software, поставившая креативность выше всего остального — и добившаяся успеха.
Имя Valve знакомо каждому геймеру. Из под её пера вышли Half-Life и Counter-Strike, Portal и Left 4 Dead, не так долго осталось ждать ожидается Dota 2. Наряду с этим Valve славится и необыкновенным подходом к дистрибуции и разработке. Все её игры основаны на одном графическом движке (непрерывно модифицируемом Source) и распространяются посредством единой интернет-платформы (Steam), которой пользуются и сторонние компании. В общем итоге при помощи Steam Valve предоставляет полторы тысячи программных продуктов для аудитории в 40 миллионов человек.
Наряду с этим в ней самой чуть ли три много сотрудников, она обладает всем, что когда-либо написала, и живёт лишь за счёт собственного труда, ни при каких обстоятельствах не завлекая капитал со стороны. А в заголовки несколько дней назад Valve попала благодаря опубликованной брошюре для внутреннего пользования (см. «Handbook for new employees»), на полсотне страниц которой новым сотрудникам компании разъясняется как вписаться в коллектив. Основная сложность: в Valve нет глав. По большому счету.
Та сама брошюра. Как выяснить, что следует сделать, в то время, когда никто не говорит вам, что делать.
И это тем более страно, в случае если учесть, что основана она уроженцами одной из самых бюрократизированных ИТ-корпораций. Основатели Valve, Гейб Ньюэлл (до сих пор у руля) и Майк Харрингтон, до 1996 году трудились в Микрософт. А покинуть софтверный гигант их вынудил пример id Software — которая силами дюжины человек создала некогда самый популярный продукт на компьютерном рынке (не забывайте легендарный Doom?).
Так вот, в Valve нет глав и подчинённых, специализаций и должностей, правил поведения и рабочего распорядка. Никто не обязан отчитываться ни перед кем (кроме того пост основателя-президента — чистая формальность, символ уважения). Каждому сотруднику дешёвы все мыслимые полномочия сходу, от общения с клиентами и оценки спроса до принятия решения и набора персонала о выпуске очередной версии. И, само собой разумеется, любой отвечает за всё происходящее с компанией.
Единственное отступление от этого правила содержится в существовании так называемых тим-фаворитов (от англ. team — команда, несколько) — добровольцев, наделённых повышенным статусом. Тим-фавориты выделяются из группы равноправных разработчиков. Но и они не руководят, а скорее выполняют роль основных консультантов, опытных всё о собственном проекте и талантливых проконсультировать более узкоспециализированных сотрудников.
В самой Valve такую структуру именуют плоской, по причине того, что в ней отсутствует привычная управленческая иерархия. А снаружи она напоминает муравейник: сотрудники не привязаны к личным кабинетам, они перемещаются в офисе совсем вольно и самоорганизуются в группы по заинтересованностям. Кроме того рабочие столы тут поставлены на ролики, дабы легче было перемещаться от проекта к проекту.
Сотрудники Valve трудятся не над тем, над чем им приказали, а над тем, что им весьма интересно — и сами решают для себя, прав либо нет сотрудник, настаивающий на реализации функции X либо проекта Z. Таковой подход лишён предсказуемости хорошей иерархии и не гарантирует воспроизводимости результатов. Но, в отличие от бюрократической классики, тут балом вправду правят творчество и инициатива.
В Valve гордятся тем, что ещё никого не увольняли легко за неточность. В соответствии с корпоративной философии, совершить ошибку может любой, но кроме того в самой дорогостоящей неточности (распознанной уже по окончании запуска продукта – и такое у компании было, и неоднократно) логичней попытаться рассмотреть новые возможности.
Непредсказуемость принципиально несовместима с классической управленческой структурой. Исходя из этого в большинстве компаний элемент креативности пробуют вписать в иерархическое древо, подвесив его на одну из ветвей. Вспомните Xerox PARC либо Гугл Labs/Гугл X: творческую свободу тут взращивают как будто бы укроп на тепличных грядках — и окончательное слово постоянно остаётся за директором и смотрителями теплицы. Valve решила проблему радикально, перевоплотив в теплицу всю компанию. Но подойдёт ли таковой рецепт, например, Микрософт, у которой 90 тысяч сотрудников и миллионы (и без того) обиженных акционеров?
Нельзя сказать, что идею предприятия без руководства изобрела Valve. Тот же псевдоанархический принцип эксплуатируют большие open source-сообщества (см. Debian.org), в которых броуновское перемещение отдельных частиц-разработчиков, объединённых неспециализированной целью, снабжает направленное перемещение проекта. А BusinessWeek, по случаю забравшая у Ньюэлла интервью, проводит параллели со школами Монтессори. Наконец известны и другие примеры успешной реализации данной идеи в бизнесе (её применяют айтишная GitHub Inc., промышленники Sun Hydraulics Corp. и Semco, W.L.Gore и пр.). На примере Valve легче продемонстрировать практические пользы. Творческая анархия делает несложнее технологические рывки, разрешает правильнее выяснить вознаграждение сотрудников (путём неспециализированного голосования, отталкиваясь от степени участия каждого в общем деле), стремительнее выявлять лентяев и избавляться от них, компенсирует необычные порывы разбогатевших основателей (вспомните недавнюю приобретение Фейсбуком Instagram).
Само собой разумеется имеется и минусы. Вычислять ли неспособность многих трудиться без направляющей руки босса привитой культурой изюминкой либо врождённым пороком людской существа — решайте сами. Но факт остаётся фактом: не обращая внимания на то, что Valve (по скромному определению Ньюэлла) набирает «самых гениальных людей на планете», сотрудникам необходимо до полугода дабы приспосабливаться в коллективе, лишённом начальственной опеки. А неверное ответ одного человека в условиях отсутствия иерархического контроля способно больно ударить по всему коллективу, потребовав дополнительно нескольких месяцев труда (как произошло в ходе подготовки Half-Life 2).
Но Valve может позволить себе роскошь шепетильно выбирать сотрудников — и это ещё один жирный плюс «менеджмента без менеджмента». Тут весьма интересно, решения принимаешь лишь ты сам, и отлично платят (больше чем в Гугл либо Amazon). А по окончании публикации брошюры, её, говорят, и вовсе затопил шквал звонков: сейчас уже не только просятся на работу, но и проконсультировать, совершить тренинги.